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Dec 02, 2023

L'effet Aldi: comment un supermarché discount a transformé la façon dont la Grande-Bretagne fait ses courses

Quand Aldi est arrivé en Grande-Bretagne, Tesco et Sainsbury's étaient sûrs qu'ils n'avaient rien

Quand Aldi est arrivé en Grande-Bretagne, Tesco et Sainsbury's étaient sûrs qu'ils n'avaient rien à craindre. Trois décennies plus tard, ils savent mieux

Un jeudi matin d'avril 1990, dans la banlieue de Stechford à Birmingham, une étrange chaîne d'épicerie a commencé à faire du commerce au Royaume-Uni. Il ne stockait que 600 articles de base - moins que ce que vous pourriez trouver dans votre magasin du coin aujourd'hui - le tout à des prix très bas. Pour de nombreux produits, dont le beurre, le thé et le ketchup, une seule marque, généralement inconnue, était proposée. Pour les acheteurs habitués à l'abondance de Tesco et Sainsbury's, qui dominaient le secteur de l'épicerie britannique avec des milliers de produits et de marques, des épiceries fines, de vastes réfrigérateurs et des allées remplies de fruits et légumes frais, la gamme aurait semblé lamentable.

Les gérants de ce nouveau magasin, qui s'appelait Aldi, n'avaient pas pris la peine de placer une seule annonce annonçant son arrivée – pas même un panneau "Ouverture prochainement" à l'extérieur du magasin. Des bandes lumineuses éclairaient le magasin de 185 mètres carrés et, au plafond, étaient accrochées des bannières indiquant les prix des marchandises empilées sur des palettes en bois ou affichées dans des boîtes en carton déchirées sur des étagères métalliques. Une caution de 1 £ vous a permis d'emprunter un chariot mais il n'y avait pas de paniers. Les caissières, qui avaient été formées pour mémoriser le prix de chaque article du magasin, étaient si rapides que les acheteurs ont ressenti ce que certains appelleraient la « panique Aldi » : la peur de ne pas pouvoir emballer vos marchandises assez rapidement. Le magasin accepte les espèces mais pas les chèques ni les cartes. Les clients à la recherche de reçus détaillés sont déçus.

Les informations sur les propriétaires d'Aldi étaient aussi limitées que le décor. La plupart des reportages notaient simplement que l'entreprise appartenait à une paire de frères allemands frugaux et spectaculairement riches, Karl et Theo Albrecht, qui avaient tous deux combattu pendant la Seconde Guerre mondiale et dont le désir de confidentialité avait atteint des extrêmes après l'enlèvement très médiatisé de Theo contre rançon dans les années 1970. Les Albrecht avaient une chaîne extrêmement populaire d'histoires de rabais sombres en Allemagne : les frères avaient divisé le pays en fiefs séparés, chacun contrôlant le marché dans la moitié du territoire.

Mais la plupart des gens étaient convaincus qu'ils échoueraient en Grande-Bretagne, où il y avait un snobisme perceptible à l'égard des magasins discount. Lorsqu'un journaliste du Times a visité un magasin Aldi à Birmingham l'année suivante, il a pensé qu'il représentait le "visage anonyme et légèrement alarmant de l'épicerie des années 1990", sans aucune prétention de sophistication. "On cherche en vain des avocats ou des kiwis."

Les géants britanniques des supermarchés, dont les marges bénéficiaires de 7% étaient les plus élevées au monde, étaient encore plus dédaigneux. Sainsbury's a fait remarquer l'absence de service, ce qui était important pour les clients britanniques. "Nous saluons l'avènement d'Aldi et d'autres à venir", a déclaré le directeur général de Tesco, David Malpas. "Nous pouvons vivre très heureux dans notre partie du marché et ils peuvent vivre dans la leur."

Pendant longtemps, il a semblé qu'il avait raison. En 1999, lorsque Walmart a acheté Asda, la troisième plus grande chaîne d'épiceries du Royaume-Uni, le Financial Times a noté qu'Aldi avait eu "peu d'impact en Grande-Bretagne" parce que les clients n'étaient pas aussi sensibles aux prix que les Américains ou les Européens continentaux. Les acheteurs allemands, notoirement, ont poussé cela à l'extrême : l'un des plus grands détaillants d'électronique du pays, Saturn, a même adopté "Thriftiness is sexy" comme slogan marketing. En 2009 - après près de deux décennies - la part de marché d'Aldi n'était que de 2 %, similaire à celle de Lidl, son rival et imitateur allemand, qui s'était lancé en Grande-Bretagne peu après Aldi.

Mais aujourd'hui, les fanfaronnades de Tesco et Sainsbury's se lisent comme un exemple classique d'orgueil commercial. Alors que les grands supermarchés s'assoupissaient, persuadés qu'on ne verrait pas beaucoup de monde mort dans un magasin discount, les chaînes allemandes ont discrètement bouleversé le secteur. Près des deux tiers des ménages se rendent désormais dans une agence Aldi ou Lidl au moins une fois toutes les 12 semaines, selon le cabinet d'études Kantar Worldpanel.

En 2017, Aldi a dépassé la coopérative pour devenir le cinquième plus grand détaillant du Royaume-Uni; aujourd'hui, il détient une part de marché de 7,5 %, se rapprochant de la quatrième place de Morrisons, avec 10,6 %. Lidl a 5,3%, plus que Waitrose. De plus, les deux discounters continuent de croître rapidement - ouvrant en moyenne un nouveau magasin par semaine, souvent dans des villes plus aisées.

En aspirant les acheteurs et, comme le dit l'ancien PDG d'Aldi UK, Paul Foley, « en aspirant la rentabilité de l'industrie » – des marges bénéficiaires de 2 à 3 % sont désormais la norme – les deux sociétés allemandes ont forcé les « quatre grands » supermarchés à prendre des mesures drastiques. Morrisons a fermé des magasins et licencié des travailleurs, tandis que Sainsbury's et Asda, désespérés de réduire les coûts et de cesser de perdre des parts de marché, ont annoncé un projet de fusion de 13 milliards de livres sterling en mai, que le chien de garde britannique de la concurrence semble désormais susceptible de bloquer. Tesco, quant à lui, a réduit sa gamme de produits et a racheté le grossiste discount Booker. En septembre, reconnaissant tardivement que la principale menace pour son activité vient d'Aldi et de Lidl, Tesco a lancé sa propre chaîne de discount, appelée Jack's.

Ces changements dans l'industrie font souvent l'actualité, car les supermarchés sont si importants pour l'économie : avec plus de 300 000 employés, Tesco est le plus grand employeur du secteur privé du Royaume-Uni et le plus grand détaillant de toutes sortes. Mais nous suivons aussi ces histoires de près pour une raison plus sentimentale : faire l'épicerie fait partie intégrante de nos vies. Nous n'avons pas besoin d'acheter des livres ou des baskets sophistiquées, mais nous avons besoin de manger.

La plupart d'entre nous achetons chaque semaine, dans le même magasin à chaque fois. Traditionnellement, nous choisissions une boutique pour la commodité – parce qu'un magasin particulier était proche et parce que nous savions dans quelles allées trouver un large choix de nos produits et marques préférés – et la fidélité. La recherche montre que beaucoup d'entre nous ont également choisi un épicier en raison de la façon dont nous nous percevons en termes de classe et de statut. Au début des années 2000, avant l'ascension d'Aldi, Peter Jackson, professeur de géographie humaine à l'Université de Sheffield, notait que les acheteurs britanniques semblaient vouloir un "environnement où ils seront entourés de gens comme eux" avec qui ils se sentent à l'aise.

Mais le succès d'Aldi et, dans une moindre mesure, de Lidl, montre que ces anciennes conventions ne sont plus aussi vraies. Aldi, qui est toujours une entreprise familiale et qui n'est pas entravée par les pressions à court terme sur les bénéfices auxquelles sont confrontés ses rivaux cotés en bourse, a changé notre façon de faire nos courses.

Aujourd'hui, vous ne chercherez plus en vain des avocats et des kiwis chez Aldi. Vous trouverez même des baguettes au levain, du prosecco et du bifteck de surlonge Aberdeen Angus écossais vieilli 36 jours, le genre d'articles qui ont attiré des clients qui, auparavant, auraient peut-être méprisé les magasins discount. Mais il n'y a toujours qu'un seul type de ketchup (45p la bouteille). Le nombre total de produits – connus dans le commerce de détail sous le nom d'unités de stockage (SKU) – trouvés dans tous les magasins Aldi a triplé depuis le début des années 90 pour atteindre près de 2 000, bien que cela reste infime par rapport aux 25 000 ou plus dans un grand supermarché. La plupart de ces produits sont des marques privées spécialement conçues pour l'entreprise, même s'ils sont conçus pour paraître familiers aux acheteurs. Dans l'allée du chocolat, vous trouverez la propre version d'Aldi des barres Mars et Snickers ("Titan" et "Racer") - bien que sa longue lutte pour copier le KitKat se soit soldée par un échec.

L'ambiance générale des magasins est encore plus graveleuse que jolie. Dans le dernier Lequel ? enquête du magazine sur les supermarchés préférés de ses membres, publiée en février, les acheteurs ont classé Aldi troisième au classement général, derrière Waitrose et Marks & Spencer, bien qu'il ne lui ait attribué qu'une étoile sur cinq pour l'apparence du magasin. Les marchandises sont toujours exposées sur des palettes, dans des caisses en plastique ou des boîtes en carton - ou disposées au hasard, comme dans le cas des marchandises uniques à prix avantageux trouvées dans l'"allée centrale", qui accueille un assortiment en rotation rapide de bizarreries ultra-réduites.

La fameuse "allée du milieu" est le seul endroit d'Aldi où les gens s'attardent plus longtemps qu'il n'est absolument nécessaire, et elle inspire la dévotion aux clients, qui la connaissent par un assortiment de noms inventés : "l'allée WTF", "l'allée au trésor" et, mes deux préférées, "l'allée de la merveille" et "l'allée de la merde". Vous pourriez vous retrouver à entrer chez Aldi pour prendre un café, des pâtes et du lait et sortir avec un casque de soudeur à prix réduit, une pastèque gonflable ou une couverture pour un cheval (même si vous ne possédez pas de cheval).

Comme le savent tous ceux qui ont essayé de naviguer dans un Aldi bourré de béliers un samedi après-midi, vous n'y allez toujours pas pour l'ambiance ou l'expérience de magasinage détendue. La « panique Aldi » à la caisse perdure à l'ère électronique grâce à une innovation simple qui permet de scanner instantanément les marchandises. Les produits emballés dans tous les supermarchés sont accompagnés d'un code-barres, que l'assistant de caisse localisera et scannera. Mais regardez attentivement un paquet de rouleaux de papier toilette Aldi et vous verrez non pas un mais quatre codes-barres : deux longs sur les côtés et un sur chaque grande surface plane. Un contenant de beurre a trois codes-barres ; un sac de carottes en a deux. Pour les haricots rouges, un code-barres à fines rayures est enroulé autour de la moitié de la boîte. Cela signifie que quelle que soit la manière dont l'assistant tient le produit, le scanner l'enregistrera.

Pour Aldi, la panique et la précipitation font partie intégrante de l'expérience d'achat pour deux raisons. Le premier est l'heureuse réalisation une fois que vous avez quitté le magasin et que votre rythme cardiaque s'est calmé, que vous avez passé moins de temps à faire vos courses que dans un supermarché typique. Le deuxième, et le plus important, est ce que les managers d'Aldi décrivent, sans détour, comme "le frisson à la caisse": votre chariot plein de marchandises a coûté moins cher que vous ne le pensiez. L'expérience précipitée et sans fioritures n'est pas quelque chose que vous endurez simplement pour économiser de l'argent; la conscience de vos économies fait de cette expérience un plaisir en soi.

"Lorsque vous quittez le magasin, Aldi veut penser que vous n'avez rien payé pour l'esthétique - tout est dans le faible coût", a déclaré Richard Hyman, un expert de la vente au détail qui suit l'entreprise depuis son lancement en Grande-Bretagne.

Que cela plaise à un tel éventail de clients – regardez les voitures à l'extérieur lors de votre prochaine visite – montre à quel point Aldi a réussi à perturber le secteur des supermarchés, sans changer son propre modèle commercial. D'autres entreprises qui ont bouleversé les industries, comme Amazon avec les livres et Uber avec les taxis, se sont appuyées sur les nouvelles technologies - Internet, le smartphone - comme force perturbatrice. Aldi est encore relativement low-tech : sans programme de fidélité, il connaît peu les préférences individuelles des clients et vous ne pouvez pas acheter ses produits d'épicerie en ligne. Ce qu'il a fait, c'est perturber un état d'esprit : la sagesse établie sur la façon dont nous nous considérons comme des acheteurs et la base sur laquelle nous nous identifions à un supermarché particulier. La victoire d'Aldi était de montrer qu'il n'y avait pas de honte – et en fait il y avait de la satisfaction – à faire ses courses dans un supermarché discount. Les mamans britanniques craignaient autrefois que leurs enfants soient gênés de trouver de la nourriture Aldi dans leurs boîtes à lunch; maintenant, ils emmaillotent joyeusement leurs bébés dans les couches jetables d'Aldi, qui sont désormais la deuxième marque la plus populaire du pays, derrière seulement Pampers. "Le profil client d'Aldi est désormais sans classe", a déclaré Hyman. "Le supermarché est aussi fort auprès des personnes aisées qu'il l'est auprès des personnes à faible revenu."

Karl Albrecht, célèbre pour son secret, n'a parlé publiquement du modèle commercial d'Aldi qu'à une seule occasion - en 1953. Ses principes fondamentaux, a-t-il dit, étaient "une gamme de produits étroite et des prix bas, [qui] ne peuvent être séparés". C'était une stratégie que sa mère, Anna, avait suivie lorsqu'elle ouvrit une petite épicerie en 1913 à Essen, dans l'ouest de l'Allemagne, après que son mari eut développé un emphysème en travaillant dans les mines de charbon. Karl et Theo, nés au début des années 1920, ont aidé dans la boutique avant d'être enrôlés dans l'armée lorsque la seconde guerre mondiale a éclaté. Karl a été blessé sur le front de l'Est et capturé plus tard. Theo a combattu dans l'Afrika Korps de Rommel avant d'être fait prisonnier en Italie en 1945.

Après la guerre, les frères sont retournés à Essen pour trouver la ville dévastée par les bombardements alliés mais l'épicerie en bon état. Ils ont repris l'entreprise et l'ont développée en un réseau de petites boutiques. Manquant de capital, ils ne stockaient qu'une gamme restreinte d'aliments de base, tels que des pâtes et du savon, prévoyant d'élargir l'offre plus tard. Mais ils se sont vite rendu compte que le fait d'offrir une sélection limitée de produits bon marché et se vendant rapidement réduisait leurs coûts et les liquidités qu'ils pouvaient utiliser pour investir dans de nouveaux magasins. Comme l'ont écrit l'ancien dirigeant d'Aldi Dieter Brandes et son fils Nils dans "Bare Essentials", leur livre sur l'entreprise : "Fondamentalement, un tout nouveau modèle commercial a été créé sur le modèle d'une découverte dans les sciences naturelles : par accident".

Les Allemands, contraints à la frugalité pendant la guerre, restaient économes et faisaient la queue devant les magasins Albrecht avant l'heure d'ouverture le week-end. La popularité de la chaîne s'est encore accrue lorsque les frères ont décidé d'adopter le modèle établi aux États-Unis par l'épicier de Memphis Piggly Wiggly (et ses imitateurs, Hoggly Woggly, Helpy Selfy et Handy Andy), en lançant le premier magasin en libre-service d'Allemagne au milieu des années 1950. Au lieu que des employés remplissent les commandes derrière un comptoir, les clients pouvaient choisir eux-mêmes les marchandises, accélérant ainsi le processus d'achat.

Bien qu'ils soient proches, les Albrecht étaient indépendants d'esprit et n'étaient pas d'accord sur tout. Theo voulait stocker des cigarettes, par exemple, mais Karl pensait que cela attirerait les voleurs à l'étalage. Et donc, en 1961, alors qu'ils avaient 300 magasins, ils ont choisi de scinder Aldi, abréviation d'Albrecht Discount, en deux parties. L '«équateur Aldi» traversait Essen, Theo prenant la part de l'Allemagne au nord et Karl au sud. Aldi North et Aldi South ont partagé toutes les informations, à l'exception des bénéfices, et ont mené des négociations avec les fournisseurs conjointement, mais étaient autrement gérées séparément, leurs magasins proposant différentes gammes de produits et présentant des sols de couleurs différentes - un jaune et un gris.

Les frères ont toujours fait profil bas, mais le succès de leur entreprise ne passe pas inaperçu. En décembre 1971, alors qu'il se préparait à rentrer du travail, Theo a été kidnappé sous la menace d'une arme. Ses ravisseurs étaient un couple improbable : un cambrioleur condamné surnommé Diamond Paul et son avocat, qui avaient des dettes de jeu. Au début, ils n'étaient pas sûrs que l'homme d'apparence ordinaire dans le costume mal ajusté était vraiment leur cible et ont exigé de voir les documents d'identité de Theo. Les hommes l'ont gardé caché dans une armoire à Düsseldorf pendant 17 jours, période pendant laquelle Theo a marchandé sa rançon de 7 millions de DM (1,5 million de livres sterling à l'époque), pendant de nombreuses années la rançon la plus élevée payée en Allemagne. L'argent a été remis par un évêque médiateur d'Essen, Karl contribuant pour la moitié.

Diamond Paul et l'avocat ont rapidement été arrêtés, reconnus coupables et condamnés à huit ans et demi de prison. Seule la moitié de l'argent a été récupérée. Theo a ensuite tenté, sans succès, de faire radier la rançon en tant que dépense d'entreprise à des fins fiscales.

Suite à la couverture médiatique de sa libération, il ne s'est plus jamais permis d'être photographié. Il se rendait à son bureau dans une voiture blindée par un itinéraire différent chaque jour, et lors de l'enregistrement dans un hôtel, il a déterminé la meilleure voie d'évacuation avant même d'aller dans sa chambre. Mais Theo a continué à passer de longues heures au bureau, gérant même les moindres détails dans sa quête pour économiser de l'argent. Il portait des crayons jusqu'aux pointes et éteignait la lumière en entrant dans un bureau s'il jugeait que son personnel pouvait assez bien voir sans elle. Il a dit un jour à son conseil d'administration de regarder l'épaisseur du papier utilisé pour les photocopies. Les consultants extérieurs et les entretiens avec les médias ont été interdits, considérés comme des dépenses ou des distractions inutiles. L'ascétisme était une vertu dans la vie et dans les affaires, croyait-il. "Les gens vivent plus de ce qu'ils ne mangent pas", a-t-il dit un jour. Il voulait qu'Aldi soit un endroit où "les gens qui ne détestent pas leur argent puissent faire leurs courses en toute sécurité".

Karl était plus charismatique et moins intense que son frère, prenant du temps quotidiennement pour une sieste l'après-midi et pour lire pendant 20 minutes, généralement des biographies et des mémoires, avec Churchill un sujet de prédilection. Mais, comme Theo, il était farouchement exigeant envers ses employés. La stagnation était inacceptable. Les dirigeants d'Aldi devaient apporter des améliorations continues aux processus de l'entreprise, une philosophie d'entreprise également utilisée par les fabricants japonais, où elle s'appelait kaizen. Dans leur livre "Bare Essentials", Dieter et Nils Brandes ont fait valoir que l'adoption par Aldi du kaizen, sa structure de gestion allégée et son approche juste-à-temps des stocks - ne prenant livraison des stocks qu'en cas de besoin, pour réduire les coûts de possession - en faisaient l'entreprise "la plus japonaise" d'Allemagne.

Au début des années 1970, les frères étaient prêts à tester leur modèle à l'étranger, d'abord en Europe puis aux États-Unis. En 1976, Aldi South, la société de Karl, a ouvert le premier magasin Aldi aux États-Unis à Iowa City. Trois ans plus tard, en 1979, Theo's Aldi North a acheté Trader Joe's, une chaîne californienne qui vend des aliments gastronomiques bon marché et jouit d'un culte. (Les États-Unis sont toujours le seul marché étranger où les deux Aldis opèrent.)

Au Royaume-Uni, à cette époque, Tesco et Sainsbury's se livraient une guerre des prix. Mais au fil des années 80, les grands supermarchés ont cessé de se faire concurrence sur les prix lorsqu'ils ont réalisé qu'ils pouvaient tous les deux gagner beaucoup plus d'argent en se développant : ils se sont plutôt concentrés sur l'achat de terrains et la construction de supermarchés pour encourager les clients à dépenser plus. Leurs marges bénéficiaires ont bondi. Pour Aldi, les bénéfices records des grands épiciers, ainsi qu'une récente réduction de l'impôt sur les sociétés, ont fait du Royaume-Uni une opportunité très attrayante. Le lancement aux États-Unis étant maintenant terminé et la haute direction d'Aldi libre de relever son prochain grand défi, Karl Albrecht a décidé que le moment était venu d'amener l'entreprise en Grande-Bretagne.

Les grands supermarchés britanniques n'ont pas pris au sérieux la menace d'Aldi au début. Mais eux – et leurs fournisseurs – n'ont pas facilité les choses pour l'intrus allemand. Quelques mois après l'ouverture du magasin à Stechford en 1990, Aldi avait déposé une plainte auprès de l'Office of Fair Trading. Quaker Oats refusait de vendre à Aldi, tandis que Whitbread, le brasseur, s'était inquiété de "l'agression ouverte sur les prix" du discounter. Les cornflakes devaient provenir de France. Aldi a reproché aux supermarchés de faire pression sur les fournisseurs.

"Le reste de l'industrie nous détestait", a déclaré Paul Foley, qui était le troisième employé de l'entreprise au Royaume-Uni et le directeur général de 1999 à 2009. "Je nous ai entendus traités de parasites, de sangsues et de 'invasion de criquets atterrissant sur nos côtes'" - en raison des antécédents de l'entreprise en matière de baisse des prix et des marges bénéficiaires sur de nouveaux marchés. "Cela signifie que personne ne vous aidera : personne ne veut vous louer un espace, organiser votre transport ou vous vendre un produit."

Pourtant, Aldi pensait que le succès éventuel était une "certitude de course" car toutes les conditions qu'il recherche sur un marché étranger étaient présentes, m'a dit Foley. Tout d'abord, les grands supermarchés dominaient l'industrie de l'épicerie, sans la présence d'un grand détaillant « hard discount ». Deuxièmement, les principales chaînes - les quatre grandes ainsi que le premier discounter "soft" Kwik Save (qui proposait une gamme plus large qu'Aldi) - étaient cotées en bourse. La meilleure façon de combattre Aldi dès le début est de réduire les prix, mais peu de patrons d'entreprises publiques sont heureux d'accepter des bénéfices inférieurs, et donc des bonus inférieurs, en poursuivant des stratégies à long terme.

Troisièmement, le Royaume-Uni est un pays riche, où la plupart des gens ne veulent pas faire de compromis sur les types d'aliments qu'ils mangent. "Dans les pays riches, le facteur et le gestionnaire de fonds spéculatifs ont presque le même régime alimentaire de base", a déclaré Foley : céréales, pain, fromage, bière, ketchup, etc. C'est important pour Aldi ou Lidl, car en fin de compte, ils cherchent à développer leurs propres produits pour rivaliser avec les marques établies, sans que les acheteurs soient séduits par des aliments de substitution moins chers qu'ils ne stockent pas.

Quatrièmement, et c'est le plus important, le Royaume-Uni est, selon les normes mondiales, une économie à hauts salaires. Cela signifie que les coûts de main-d'œuvre représentent une grande partie des dépenses d'exploitation d'un supermarché. Ici, les discounters ont un avantage concurrentiel majeur, car leur modèle économique – stocker une gamme réduite de produits, éviter les charcuteries et les promotions, etc. – leur permet de fonctionner avec moins de personnel, plus productif. (La mesure de performance la plus importante dans toute succursale Aldi est le chiffre d'affaires divisé par les heures des employés.) Chez Aldi, il n'y a pas de caissiers dédiés, mais plutôt des "polyvalents" qui travaillent aux caisses en cas de besoin, mais nettoient également le sol en cas de déversement et apportent la marchandise de la réserve à l'atelier. Le réapprovisionnement des rayons est beaucoup plus rapide que dans d'autres supermarchés car les produits sont présentés dans les boîtes dans lesquelles ils sont arrivés, plutôt que disposés à la main. Le fondateur de Tesco, Jack Cohen, a donné à ses cadres supérieurs des épingles de cravate avec les lettres "YCDBSOYA" - "Vous ne pouvez pas faire des affaires assis sur le cul". Chez Aldi, aucun membre du personnel ne s'assoit jamais sur le cul.

Lorsqu'il entre sur un nouveau marché, Aldi cherche à amplifier cet avantage en termes de coût de la main-d'œuvre d'une manière contre-intuitive : en faisant savoir qu'il paiera mieux son personnel de magasin que les autres supermarchés. Aujourd'hui, les nouveaux assistants de magasin Aldi reçoivent un salaire horaire de 9,10 £ de l'heure et de 10,55 £ de l'heure à Londres - le salaire de subsistance à Londres - tandis qu'un diplômé accepté dans le programme de responsable de secteur commence avec 44 000 £ et obtient une voiture de société Audi A4. Bien payer permet évidemment d'attirer et de fidéliser du personnel, qui autrement pourrait aller dans des chaînes où le rythme de travail est plus lent. Mais cela sert également à faire grimper les salaires dans l'ensemble de l'industrie, ce qui, en raison des coûts salariaux globaux inférieurs d'Aldi, nuit davantage à ses concurrents.

Au cours de ces premières années, dans les années 1990, l'entreprise s'est concentrée sur les Midlands et le nord de l'Angleterre, où les loyers des magasins étaient moins chers et les clients moins aisés, restant délibérément à l'écart de Londres et du sud-est. En tant qu'entreprise privée, sans autre actionnaire que la famille de Karl Albrecht, elle pouvait se permettre d'être patiente. "Aldi est très enclin à entrer dans un pays, à investir et à construire lentement et régulièrement", a déclaré Richard Hyman, l'expert du commerce de détail. "La plupart des autres entreprises n'ont pas de vision sur 30 ans, ni même sur cinq ans."

La fortune de ses plus grands concurrents variait. Kwik Save a sombré et a finalement fait faillite. Tesco, qui était en train de bâtir un empire de supermarchés hors de la ville, a dépassé Sainsbury's pour devenir la principale chaîne d'épiceries. Les bénéfices des quatre grands sont restés sains au 21e siècle, alors même qu'ils recherchaient de nouvelles sources de revenus : expansion à l'étranger et lancement de services d'achat, de banque et de téléphonie mobile en ligne. Aldi et Lidl étaient toujours considérés comme des détaillants de niche, exclus du marché grand public.

Puis, en 2008, la porte s'est ouverte. Northern Rock a été nationalisée, Lehman Brothers s'est effondrée et la crise économique mondiale a commencé. L'inflation a dépassé 5 %. Les entreprises ont licencié du personnel. Les revenus des ménages ont été comprimés. Mais les grandes chaînes d'épicerie ont en fait augmenté leurs prix en fonction de l'inflation, pour essayer de maintenir leurs marges bénéficiaires. "Les consommateurs avaient besoin d'économiser de l'argent, mais plutôt que de reconnaître le défi, les patrons des quatre grands supermarchés ont décidé de freiner l'inflation", a déclaré Clive Black, responsable de la recherche chez Shore Capital. "Les gens ont été obligés par nécessité d'essayer les discounters."

Pour Aldi, le moment était propice, car il atteignait tout juste une masse critique au Royaume-Uni. Il comptait environ 400 magasins et un réseau établi de fabricants proposant des produits non seulement à bas prix, mais également d'une qualité raisonnable. Une nouvelle phase de croissance rapide était inévitable, pensaient les dirigeants d'Aldi ; le krach financier l'a amené plus tôt que prévu. "Les acheteurs ont réalisé qu'Aldi était bon marché, mais pas aussi méchant qu'ils l'avaient pensé", a déclaré Black. "Le niveau de service était simple mais efficace. Les magasins n'étaient pas trop grands. Et beaucoup de gens qui y faisaient leurs courses étaient leurs voisins."

Alors que leurs ventes ralentissaient, les grands supermarchés ont cherché d'autres moyens de maintenir leurs profits. Charger les fournisseurs de stocker leurs marques et de les promouvoir si les ventes atteignent un certain volume est une pratique courante dans toutes les grandes chaînes d'épicerie. Un fabricant de lessive en poudre pourrait, par exemple, payer des centaines de milliers de livres à un détaillant pour que son détergent soit affiché dans la meilleure position – au bout de l'allée – où les ventes peuvent être multipliées par dix. Ce revenu des fournisseurs, qui réduit le coût des marchandises vendues, est connu sous le nom de "marge arrière" - la "marge avant" provient de la vente au client - et peut faire la différence entre la déclaration d'un profit ou d'une perte globale. À l'époque, Tesco disposait de 24 méthodes différentes pour soutirer de l'argent à ses fournisseurs.

Désormais, les grands supermarchés ont fait pression sur les fournisseurs pour augmenter ces paiements de marge arrière. En raison de la volonté de Tesco d'augmenter ses frais d'inscription en stock, le nombre de produits sur ses étagères a grimpé jusqu'à 90 000, tout comme le nombre de promotions. L'entreprise semblait être autant dans le secteur de la publicité de marque que dans celui de l'épicerie. Les consommateurs britanniques, qui achètent en moyenne moins de 20 articles lors de chaque voyage dans une épicerie, ont été déconcertés par l'énorme choix et les prix en hausse et en baisse. Encore plus ont apporté leur portefeuille à Aldi et Lidl, certains juste pour l'essentiel mais d'autres pour l'essentiel de leur magasin hebdomadaire. (La plupart des clients discount font encore une recharge dans un grand supermarché.)

Au moment où les supermarchés ont pris conscience du changement structurel qui s'était produit dans l'industrie, le mal était fait. "Les quatre grands patrons ne dormaient pas seulement au volant", a déclaré Black. "Ils étaient dans le coma."

Ces dernières années, Aldi a travaillé très dur pour élargir son attrait auprès des acheteurs britanniques. Un matin d'octobre, je me suis rendu dans le Staffordshire pour parler avec Jonathan Neale, qui a rejoint Aldi en tant que diplômé en 2002 et est maintenant directeur général des achats. Nous nous sommes rencontrés dans l'un des magasins phares de l'entreprise à Tamworth. Quand j'ai mentionné ma succursale la plus proche, à Oxford, avec ses allées étroites et sa disposition maladroite – du pain dans la première allée, donc il est écrasé dans votre chariot – Neale a grimacé. Les magasins plus récents et rénovés, comme celui de Tamworth, sont plus lumineux, avec des allées plus larges et plus d'espace pour les aliments frais et réfrigérés, qui attirent une clientèle plus haut de gamme.

Neale a mentionné certains des autres changements introduits dans tous les magasins pour attirer plus d'affaires : il y a cinq ans, Aldi a introduit les paniers d'achat et a commencé à accepter les cartes de crédit, et deux ans plus tard, il a introduit une petite gamme de journaux et de magazines. Il suit également davantage les tendances en vendant des choses comme le miel de manuka, les barres protéinées et les graines de chia. Une crème de soin à base de caviar s'est avérée un énorme succès et a donné lieu à de nombreuses publicités gratuites : un article du Daily Mail a été publié sous le titre "L'hydratant Aldi à 7 £ qui est (presque) aussi bon qu'une crème à 292 £".

"Il y a dix ans, nous avions 900 lignes, maintenant nous en avons 1 800", a déclaré Neale. "Ce n'est pas parce que nous essayons de devenir un grand détaillant, c'est parce que les goûts des consommateurs ont évolué. Nous gérons l'équilibre entre ce que les clients veulent et les coûts."

En fin de compte, le coût reste le facteur le plus important. En ce qui concerne l'achat de produits d'épicerie en ligne, les Britanniques sont à égalité avec les Japonais en deuxième position, derrière les Sud-Coréens. Mais Aldi n'a toujours pas l'intention de vendre de la nourriture via son site Web. (Vous pouvez y acheter du vin et des produits "moyen-allée".) Comme les grands supermarchés l'ont compris, il est très difficile de gagner de l'argent avec les ventes sur Internet car la marge bénéficiaire sur les produits d'épicerie est faible et les frais de livraison sont si élevés - mais maintenant ils ne peuvent pas inverser la tendance sans perdre de clients. Andy Clarke, l'ancien patron d'Asda, a déclaré au Sunday Times l'année dernière que si les quatre grands supermarchés avaient de nouveau leur temps "ils n'auraient pas proposé de livraisons à domicile, point final". "L'épicerie en ligne est une ponction sur les coûts", a déclaré Neale. « Pourquoi 90 % des clients devraient-ils subventionner les 10 % qui bénéficient de la livraison gratuite à domicile ? »

En parcourant les allées, quelques marques familières se sont démarquées, comme Marmite et le dentifrice Colgate. Personne n'a encore réussi à lancer un produit d'extrait de levure de marque maison avec succès, a déclaré Neale. "Et nous avons essayé avec un dentifrice de marque maison, mais nos données de marché nous ont montré que nous avions besoin d'une marque."

Vous pouvez également acheter du Nutella et du Coca-Cola, bien qu'à côté d'eux, vous trouverez la pâte à tartiner au chocolat d'Aldi, Nutoka, et son propre cola, à des prix bien inférieurs. Tous les supermarchés ont leurs marques propres : faites non pas par eux, mais pour eux, par des fabricants qui s'engagent à mettre leur marchandise dans un sac ou une boîte avec le logo de l'épicier dessus. Mais Aldi pousse cela à l'extrême : plus de 90 % des produits qu'elle vend, de la crème à raser au chocolat noir et aux pizzas surgelées, sont des marques maison. Certains proviennent de fournisseurs qui ne produisent que des produits de marque maison, qu'ils peuvent vendre à plusieurs supermarchés différents. D'autres marchandises proviennent d'entreprises qui fabriquent également des produits de marque, et l'erreur occasionnelle, comme lorsqu'un client d'Aldi a trouvé un paquet de Hula Hoops dans un sac multi-pack de cerceaux Snackrite du discounter. Cela fait invariablement la une des journaux et donne à Aldi de la publicité gratuite.

Stocker principalement des produits de marque propre permet à l'entreprise de commander d'énormes quantités d'un seul article, selon ses propres spécifications, à un faible coût unitaire. Pensez au ketchup. Si un grand supermarché commande du ketchup, celui-ci peut être réparti entre trois fournisseurs ou plus qui ont chacun plusieurs tailles d'emballage et formulations différentes, telles que nature, sucre et sel réduits et biologiques. La totalité de la commande de ketchup d'Aldi provient d'un seul fabricant qui peut exploiter le même produit sans changement, tout le temps, et n'a aucun coût de marketing à intégrer dans le prix. "Pour de nombreux SKU, nous sommes le plus gros acheteur à un kilomètre du pays", a déclaré Neale.

Des économies d'échelle similaires s'appliquent à la marchandise dans l'allée des merveilles / allée de la merde en constante évolution. La plupart des acheteurs de supermarchés recherchent des fournisseurs qui gardent leurs étagères approvisionnées toute l'année. Étant donné que les marchandises de cette section sont des pièces uniques, plutôt que toujours en stock, Aldi peut passer une commande groupée pour livraison dans ses centres de distribution à travers le pays un jour précis. Ses acheteurs examinent les tendances du marché et recherchent ensuite des fabricants ayant une capacité de réserve ou un stock excédentaire, allant du champagne à la laine à tricoter et aux accessoires de cyclisme.

Les bas prix d'Aldi sur tout, des fruits frais aux chips, ont amené les gens à se demander "où nous prenons des raccourcis", a déclaré Neale, auquel il répond qu'ils ne le sont pas. Parmi les fournisseurs britanniques, qui ont souvent été maltraités par les grands supermarchés, avec leur pression pour les frais de marge arrière et les délais de paiement lents, Aldi a une bonne réputation. Mais l'entreprise a été critiquée pour son manque de transparence sur sa chaîne d'approvisionnement mondiale. En septembre, Oxfam a classé les supermarchés britanniques selon leurs "politiques et pratiques publiques qui préviennent la souffrance humaine" parmi les travailleurs et les agriculteurs qui produisent leur nourriture à l'étranger. Aldi était en bas de la liste. (Dans un communiqué, la société a déclaré : "Nous respectons les droits de l'homme et avons mis en place des contrôles complets pour nous assurer que tous les membres de notre chaîne d'approvisionnement qui fabriquent, cultivent et fournissent nos produits sont traités équitablement... Nous continuons d'avoir des discussions positives avec Oxfam.")

Lorsque nous avons atteint les caisses, Neale a expliqué comment la stratégie de codes-barres multiples aidait les clients à passer plus rapidement. En fait, toute la zone de caisse est conçue pour la rapidité. La bande transporteuse est suffisamment longue pour décharger un chariot complet. Mais la zone d'emballage derrière la caisse est si petite qu'elle ne peut contenir que quelques articles. Il s'agit d'encourager les clients à remettre leurs achats scannés directement dans le chariot vide. Ce n'est qu'après avoir payé et poussé le chariot vers un comptoir à l'avant du magasin que vous êtes censé transférer vos achats dans des sacs de transport.

J'avais entendu dire que la vitesse à laquelle les employés scannent les articles à la caisse est étroitement surveillée. Neale l'a confirmé, même s'il ne serait pas attiré par le nombre ciblé de produits scannés par minute, et a déclaré que le personnel avait pour instruction d'aider les clients qui avaient du mal à suivre.

Le siège social d'Aldi UK se trouve à Atherstone, à environ 15 minutes en voiture du magasin Tamworth. Une longue rangée de camions de livraison était garée à côté d'un entrepôt attenant, leurs flancs arborant des Union Jacks géants et le slogan "Championing Great British quality". Lors de la réception, une télévision avait répété une publicité mettant en vedette les triathlètes olympiques, Jonathan et Alastair Brownlee, sponsorisés par Aldi, ainsi que l'équipe GB. Lidl, le "supermarché officiel" de l'équipe d'Angleterre de football, a une stratégie marketing similaire. Fraser McKevitt, responsable du commerce de détail chez Kantar Worldpanel, a déclaré que la stratégie consistant à essayer de paraître plus britannique – ainsi qu'à adopter des pratiques commerciales plus locales, telles que l'acceptation des cartes de crédit – avait été efficace pour aider les deux sociétés à accroître leur part de marché.

De la réception d'Aldi, j'ai suivi Neale jusqu'à l'une des parties les plus cruciales des opérations de l'entreprise, les salles de test. Parce qu'Aldi stocke si peu d'articles, par rapport aux grands supermarchés, il doit constamment "examiner de manière médico-légale" tous ses produits par rapport aux produits de ses concurrents pour s'assurer qu'ils s'empilent, a déclaré Neale. Dans une pièce, une équipe examinait des jus de fruits et des boissons pour sportifs. Aldi avait demandé à un fournisseur s'il pouvait développer une paille en papier, pour des raisons environnementales, mais on lui a répondu que ce n'était pas encore possible. Maintenant, un autre épicier vendait du jus avec une paille en papier, et les acheteurs se bousculaient pour trouver un moyen de se rattraper. Dans une autre pièce, une équipe examinait des pains à hamburger briochés, dont Aldi détient 20% du marché britannique, a déclaré Neale. Deux responsables du département boulangerie comparaient des petits pains achetés chez Jack's, Tesco et Sainsbury's, avec des petits pains d'Aldi, qui sont cuits par une entreprise française et font partie de sa gamme croissante de produits haut de gamme "spécialement sélectionnés". Neale ramassa les petits pains briochés de Jack et nota qu'ils étaient fabriqués localement. "Génial - mais vous savez quoi? Je préférerais que le mien soit fait par des experts en France", a-t-il déclaré.

Sur une autre table se trouvait une boîte de flocons de pommes et de cannelle Marks & Spencer. Les acheteurs d'Aldi, dont le travail consiste à identifier les articles populaires qu'ils ne stockent pas et à les mettre rapidement sur le marché, voulaient voir s'il valait la peine de faire quelque chose de similaire. Lors de la copie d'un produit de marque, le mimétisme s'étend souvent au nom et à l'emballage. Aldi vend par exemple un beurre à tartiner bon marché appelé Norpak, qui ressemble à du Lurpak, et des Wheat Shreds, dans une boîte qui ressemble à du Shredded Wheat.

Les grandes entreprises de biens de consommation n'aiment pas cela, bien sûr. Paul Foley, l'ancien PDG d'Aldi, qui dirige maintenant son propre cabinet de conseil en vente au détail, raconte souvent à ses clients ses tentatives de répliquer un KitKat dans les années 1990. Il s'avère que c'est vraiment difficile à faire sans que le chocolat rende la gaufrette détrempée. Finalement, Aldi a abandonné. Foley a demandé à son acheteur de contacter le bureau britannique de Nestlé pour annoncer la cession d'Aldi et demander de stocker KitKat. Nestlé ne retournerait pas son appel. Foley a donc commandé les barres en Allemagne, où elles ont un goût légèrement différent. Bientôt, Nestlé UK a commencé à recevoir des plaintes concernant le goût de ses KitKats et a retracé le problème jusqu'à Aldi. Lorsqu'ils ont téléphoné à Foley pour se plaindre, il "a poliment refusé de coopérer".

Aldi contre Nestlé, deux grandes entreprises mondiales dotées de grandes équipes juridiques, peut sembler être un combat loyal. Mais Aldi a également eu des ennuis pour avoir semblé copier les emballages de petites marques britanniques. En 2014, Aldi a été contraint de régler une affaire portée devant la Haute Cour intentée par The Saucy Fish Co, un producteur de fruits de mer basé à Grimsby, après que le supermarché a introduit un produit imitateur appelé Saucy Salmon Filets. Cette année, le discounter a fait l'objet de plaintes de la part du fabricant de yaourt artisanal The Collective et de la marque familiale de saucisses Heck, pour avoir vendu des versions similaires à prix réduits.

Aldi affirme que ses clients y achètent spécifiquement en raison de ses marques propres, qui sont emballées de manière à les rendre "facilement reconnaissables". "Nous nous efforçons de respecter les directives strictes en matière de droits d'auteur", a déclaré la société.

Beaucoup dans l'industrie ne sont pas d'accord, disant que les clients sont dupés. David Sables, PDG de Sentinel Management Consultants, qui conseille les fournisseurs sur la façon de traiter avec les détaillants, m'a dit : "Quand une propre étiquette prend la forme de quelque chose qui ressemble et se sent comme la marque, pour l'arracher : je considérerais cela comme du vol."

À la fin des années 70, Karl Albrecht a acheté huit parcelles de cimetière dans un cimetière d'Essen pour lui et sa famille. Peu de temps après, Theo y acheta 14 parcelles et, comme son frère, les laissa en friche, laissant pousser les mauvaises herbes. L'administrateur du cimetière a été contraint d'écrire aux Albrecht, leur rappelant leur responsabilité en matière d'entretien. Enfin, un camion Aldi est arrivé avec des ifs, des cyprès et des rhododendrons - les frères attendaient qu'Aldi vende des plantes. Der Spiegel a raconté cette anecdote en 2010, après la mort de Theo, qui, selon lui, a mis fin à "l'histoire de la fratrie la plus excentrique, la plus secrète et la plus mystérieuse de l'histoire économique allemande d'après-guerre". Karl est décédé quatre ans plus tard, l'homme le plus riche d'Allemagne avec une valeur nette de 25 milliards de dollars. (Le deuxième sur la liste était Dieter Schwarz, le propriétaire de Lidl, suivi des héritiers de Theo.)

Bien que les familles des fondateurs possèdent toujours Aldi Nord et Sud, leur influence sur la direction des entreprises s'amenuise. Les cadres dirigent désormais l'entreprise. Certains experts disent qu'à mesure que la gamme de produits d'Aldi augmente, elle ressemble davantage aux supermarchés qu'elle cherche à réduire. "L'ADN d'Aldi est toujours fort, mais pas aussi fort qu'il l'était", m'a dit Nils Brandes.

Même ainsi, les ventes et les parts de marché continuent de monter en flèche. En 2017, les revenus d'Aldi South ont atteint 52 milliards d'euros, dont environ 20 % au Royaume-Uni et en Irlande. En Irlande, Aldi détient 12 % du marché, et en Australie 13 %, derrière Woolworths et Coles. Sa part aux États-Unis n'est que de 2 % - mais Aldi prévoit d'augmenter son nombre de points de vente de 1 800 à 2 500 d'ici 2022, ce qui en ferait la troisième plus grande chaîne aux États-Unis en nombre de magasins, après Walmart et Kroger.

Au Royaume-Uni, il y a encore beaucoup de place pour grandir. Aldi espère avoir 1 000 magasins dans trois ans, contre un peu plus de 800 aujourd'hui. Dave McCarthy, analyste du commerce de détail chez HSBC, a déclaré que compte tenu des plans d'expansion d'Aldi et de Lidl, leur part de marché pourrait culminer à plus de 20 %.

Aldi se concentre de plus en plus sur le déménagement dans les zones les plus riches du sud-est, notamment Sevenoaks, dans le Kent, qui compte un concessionnaire Lamborghini et deux Waitroses. Cette stratégie est un signe de la confiance d'Aldi – et de Lidl, qui y possède déjà un magasin – que la sociologie du shopping en Grande-Bretagne a définitivement changé.

Il y a cinq ans, David Cameron a été critiqué lorsqu'il a affirmé que les clients de Waitrose, où il faisait ses courses, étaient "des gens très bavards et engagés" – bien plus que dans d'autres supermarchés. Les observateurs l'ont interprété comme disant qu'ils étaient plus gentils et plus de classe moyenne que dans d'autres magasins. (À d'autres occasions, Cameron était plus alerte. Lorsqu'on lui a demandé, pendant la campagne électorale, de nommer son supermarché préféré, il a dit, très lentement : "Pas Waitrose.")

Quand Aldi a ouvert les portes de son nouveau magasin Sevenoaks pour la première fois à 8 heures du matin un matin de fin d'automne, il y avait déjà une longue file d'attente à l'extérieur. James McSharry, arrivé à 6h30, était au front, avec sa fille de 14 ans, Aislinn. McSharry, 52 ans, très bavard et engagé, a travaillé pendant 20 ans dans la finance pour JP Morgan avant de se reconvertir en kinésithérapeute. Il avait l'habitude de faire ses courses chez Waitrose et Sainsbury's, avant de passer allégeance à Lidl, y achetant 80% de ses courses. Maintenant, il était impatient de voir ce qu'Aldi avait à offrir.

Cet article a été modifié le 28 mars 2019. Le premier magasin Aldi aux États-Unis se trouvait à Iowa City, et non sur la côte est, comme l'indiquait une version précédente.

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