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Jan 19, 2024

Optimisation des opérations omnicanales pour les détaillants en alimentation

L'essor de l'omnicanal pendant la pandémie, alimenté en grande partie par la

L'essor de l'omnicanal pendant la pandémie - alimentée, en grande partie, par l'essor fulgurant du commerce électronique - n'est pas une mode passagère. Aux États-Unis, par exemple, la pénétration des ventes d'épicerie en ligne en juin 2021 était trois fois supérieure aux niveaux prépandémiques, passant d'un chiffre inférieur ou moyen à un chiffre à un chiffre inférieur à deux chiffres. De plus, les consommateurs ont des attentes élevées : la commodité et la valeur ont souvent été citées comme les principales raisons d'acheter chez un nouveau détaillant tout au long de la pandémie de COVID-19. Q : Vous avez mentionné avoir fait vos achats chez un autre détaillant/magasin/site Web depuis le début de la situation du coronavirus (COVID). Quelle est la raison principale pour laquelle vous avez décidé d'essayer ce nouveau détaillant/magasin/site Web ?

Alors que l'omnicanal continue d'offrir une commodité supplémentaire aux consommateurs, la rentabilité reste un défi pour les détaillants en alimentation. Les ventes, en particulier pendant les fermetures de la pandémie, ont explosé mais se sont accompagnées d'une spirale des coûts. En particulier, les coûts de livraison et les coûts de préparation des commandes en magasin et d'autres opérations peuvent représenter respectivement de 10 à 13 % et de 11 à 14 % des ventes3. L'omnicanal étant là pour rester, les détaillants n'ont d'autre choix que de trouver une voie vers la rentabilité sur tous les canaux.

Les opérations détiennent la clé. Se concentrer sur trois domaines (réseau, exécution et transport du dernier kilomètre) offre une gamme d'opportunités pour réduire les coûts. Dans cet article, nous explorons chacun en détail, ainsi que les facteurs que les dirigeants d'épicerie doivent prendre en compte pour développer des stratégies plus rentables.

Dans l'ensemble du paysage de l'alimentation et de l'épicerie, les détaillants se différencient par leur offre commerciale et leurs capacités de livraison. Beaucoup mettent simultanément l'accent sur la rapidité tout en naviguant dans la complexité à travers un assortiment élargi et la commodité (comme les substitutions et les fenêtres de livraison programmées). Ils évaluent également l'impact sur la rentabilité de la densité de la base de consommateurs, du rayon de service de livraison, de l'utilisation de partenaires tiers et des incitations aux consommateurs (par exemple, les minimums de commande de livraison gratuite).

Comment les épiciers devraient-ils équilibrer ces compromis ? Nous voyons plusieurs décisions qui les mèneront à la bonne réponse.

Les épiciers ont de nombreux choix pour la livraison aux consommateurs, y compris le ramassage, le trottoir, le casier, la livraison programmée, le jour même et la livraison instantanée. Bien que ceux-ci soient pratiques pour les consommateurs, les détaillants doivent tenir compte des implications de chacun sur les opérations. Par exemple, les épiciers doivent déterminer la précision et la durée de la fenêtre de livraison. Une fenêtre étroite laisse peu de place à l'erreur ou à la flexibilité des expéditions pour les itinéraires les plus efficaces. Cependant, une fenêtre trop large pourrait inciter les consommateurs à choisir un autre détaillant. En effet, les recherches sur la volonté de payer des consommateurs américains indiquent des préférences plus fortes pour des fenêtres précises par rapport à une livraison plus rapide.

En plus de la précision, de nombreux acteurs proposent désormais un service le jour même pour les grosses commandes. Par exemple, Asda promet une livraison dans l'heure pour un panier contenant jusqu'à 70 articles de l'assortiment complet.5Ashley Armstrong, "Asda launches one-hour express delivery trial for 70 items," Times, 30 juin 2021, thetimes.co.uk. À mesure que la vitesse augmente, la densité des gouttes diminue, ce qui entraîne généralement des coûts de livraison plus élevés. La viabilité à long terme d'un assortiment complet et d'une livraison instantanée pour tous les consommateurs peut être difficile. Une approche segmentée des offres de services et des consommateurs est essentielle pour soutenir un modèle de service complet. Bien que les consommateurs résidant en dehors des limites de service puissent manquer des options instantanées (bien que la livraison le jour même puisse toujours être offerte), les avantages d'un service plus cohérent et fiable aux principaux consommateurs peuvent l'emporter sur ces risques.

La structure des frais est un proche voisin de l'offre de livraison, de la rapidité et de la précision, et elle peut jouer un rôle essentiel en subventionnant les opérations supplémentaires nécessaires pour exécuter une commande de commerce électronique. Les frais de livraison et les niveaux de service associés nécessitent des compromis par rapport aux concurrents locaux et aux préférences localisées des consommateurs. En Europe, par exemple, les modèles de livraison programmée "sans fioritures" (comme Picnic) n'incluent aucun frais de livraison. En revanche, Amazon a institué des frais standard de 9,95 $ pour toutes les livraisons d'épicerie Whole Foods via Amazon Prime aux États-Unis, un pari que les consommateurs seraient prêts à payer pour plus de commodité.

Dans les opérations d'exécution, le nombre de SKU et de catégories crée une complexité supplémentaire. La taille de l'assortiment et les exigences spéciales (par exemple, le refroidissement, l'emballage et le pesage) ont des implications sur les processus et les stocks que les détaillants doivent équilibrer avec les besoins et les attentes des consommateurs. Un assortiment plus large comprend des compromis sur l'espace disponible pour stocker une queue plus longue, la précision de l'inventaire (et l'impact ultérieur sur l'efficacité de la préparation) et la productivité des opérations lors de l'exécution de commandes importantes et complexes.

Les détaillants disposant d'emplacements physiques doivent également déterminer dans quelle mesure leur assortiment hors ligne reflétera leur offre en ligne. Plus ceux-ci divergent, plus la complexité de réalisation est grande. De plus, le découplage des promotions en ligne et hors ligne est un levier clé de la rentabilité, les entreprises doivent donc être prêtes à investir les ressources nécessaires pour gérer ces canaux séparément.

Selon le dernier indice d'approvisionnement CPG de l'IRI, 11 % des produits de consommation comestibles emballés seront en rupture de stock en magasin. Dans un modèle de prélèvement en magasin, cela signifie que 10 à 15 % des commandes connaîtront des ruptures de stock et devront potentiellement être remplacées lors de l'exécution. Divers facteurs peuvent entraîner des ruptures de stock, tels que l'exactitude des stocks et les changements de disponibilité entre la passation de la commande et son exécution. Dans ces situations, les détaillants doivent décider comment ils veulent interagir avec les consommateurs concernant les substitutions. L'engagement individuel réduit considérablement la productivité de la préparation des commandes, mais fournit un service de qualité supérieure. Les stratégies alternatives incluent l'interdiction des substitutions, l'utilisation d'analyses avancées pour déterminer les substitutions en temps réel lors de la cueillette et la fourniture d'options pendant le parcours d'achat avant l'achat pour présélectionner les choix en cas d'exceptions.

Les opérations sont essentielles à la rentabilité, mais la gamme d'optimisation et de gains d'efficacité pour les opérations en ligne nécessite des compromis clairs avec des décisions liées aux propositions de valeur pour les consommateurs. Une fois que les épiciers ont déterminé la stratégie pour répondre aux attentes des consommateurs, l'accent est alors mis sur l'exécution et les opérations.

Nous pensons que les épiciers doivent concentrer leurs efforts sur les opérations pour accroître l'efficacité de leurs opérations omnicanal et réduire les coûts. Nous voyons trois domaines critiques.

Qu'est-ce que c'est : Alors que les épiciers cherchent rapidement à conquérir de nouveaux marchés avec différents attributs (par exemple, la densité des commandes, la taille de l'assortiment, la rapidité et la précision de la livraison), ils auront besoin d'un écosystème de préparation des commandes et d'opérations du dernier kilomètre qui tienne compte des coûts, des niveaux de service et de la qualité des produits.

L'écosystème optimisé doit être déterminé en fonction de différentes options de préparation des commandes, y compris les magasins traditionnels, les magasins obscurs, les centres de micro-réalisation (MFC) et les centres de traitement centralisés (CFC) hautement automatisés. Ces options doivent être évaluées en combinaison avec différents modèles du dernier kilomètre (par exemple, flotte interne, flotte externalisée et services externalisés). De plus, le réseau d'épicerie en ligne n'est pas statique ; il doit être réévalué au fil du temps à mesure que les propositions de valeur et la demande évoluent. Les détaillants doivent également concevoir un plan solide sur la façon de tester, d'apprendre, de piloter et de s'adapter à mesure que de nouveaux modèles opérationnels et l'automatisation sont déployés. Les épiciers devront également regarder au-delà d'un modèle d'état final spécifique, car un mélange d'actifs et de flexibilité continuera d'être aussi important que jamais.

Exemples pratiques : Un réseau d'actifs dédiés à la préparation des commandes fait partie du portefeuille de nombreux détaillants depuis un certain temps. Tesco, par exemple, a utilisé un mélange de magasins traditionnels et de magasins sombres avec différents niveaux d'automatisation pour exécuter les commandes d'épicerie depuis l'ouverture de son magasin noir d'origine en 2006.8Ian Quinn, « Are dark stores the future for Tesco? Not requires », Grocer, décembre 2013, thegrocer.co.uk. Cependant, les avancées technologiques présentent de nouvelles options, telles que les MFC automatisés. Plusieurs détaillants adaptent leurs modèles avec le lancement de solutions d'automatisation : Tesco a récemment annoncé le lancement de dix MFC par an pour les prochaines années,9Giulia Bottaro, « Ocado still most croyable online grocer but doing growing challenges, said UBS », Proactive, 7 septembre 2021, ca.proactiveinvestors.com. Ocado s'est engagé dans 56 CFC supplémentaires, 10 Liza Helps, « Ocado prévoit d'ouvrir 56 nouveaux centres de distribution », responsable logistique, 7 juillet 2021, logisticsmanager.com. et Walmart ont annoncé leur intention de faire évoluer les MFC auprès de trois fournisseurs de technologie.11Tom Ward, « De l'avant-garde à l'avant-garde : Walmart commence à faire évoluer les centres de distribution du marché », Walmart, 27 janvier 2021, corporate.walmart.com. Dans de nombreux cas, ces modèles MFC jouent un rôle spécifique dans les zones à haute densité pour augmenter le volume de prélèvement en magasin.

Ce que les épiciers devraient envisager à l'avenir : les épiciers devront évaluer l'ensemble complet des options de préparation des commandes (pièce 1) ainsi que les options du dernier kilomètre par marché. Ces décisions doivent être considérées par rapport à des scénarios de marché spécifiques (par exemple, la part des commandes avec livraison le jour même par rapport à la part des commandes récupérées) pour guider la gamme d'options de réseau à long terme.

Qu'est-ce que c'est : alors que les épiciers cherchent à adapter leur réseau de préparation de commandes, ils disposent d'alternatives pour accroître l'efficacité de leurs opérations de préparation de commandes en magasin et en entrepôt. Ces opportunités couvrent les changements apportés au système d'exploitation, tels que les scanners portables permettant aux deux mains d'être libres pour la cueillette ; le système de gestion, par exemple, la planification de la main-d'œuvre pour faire correspondre la capacité de prélèvement à la demande ; et les systèmes de gestion du personnel, tels que les structures de performance pour encourager la performance soutenue de l'unité par heure des employés (Figure 2).

Exemples pratiques : pendant la pandémie, les détaillants ont rapidement augmenté leur capacité en utilisant leurs magasins pour réaliser des gains d'efficacité supplémentaires et prendre en charge des commandes de commerce électronique supplémentaires. Beaucoup élargissent leurs capacités d'exécution. Par exemple, Kroger prévoit de mettre en œuvre un logiciel de prélèvement et d'emballage en partenariat avec Ocado pour améliorer l'efficacité dans les magasins. De même, Morrisons a introduit des rayonnages plafonnés pour améliorer la disponibilité des produits et les délais de réapprovisionnement, a adapté l'espace d'arrière-boutique pour les opérations en ligne et a testé des étiquettes de rayon numériques pour améliorer son processus de prélèvement en ligne. Tesco a adapté son modèle opérationnel pour augmenter le flux de commandes, notamment en commençant la cueillette plus tôt, en prolongeant les heures de click-and-collect et en adaptant les processus de cueillette.

Ce que les épiciers devraient envisager à l'avenir : Pour établir les meilleures opérations de leur catégorie, les épiciers doivent examiner tous les aspects du modèle d'exploitation. Certains détaillants prennent déjà les mesures suivantes.

Qu'est-ce que c'est : alors que la préférence croissante des consommateurs pour la commodité alimente la croissance en ligne, la livraison du dernier kilomètre reste l'un des principaux obstacles à la rentabilité des épiceries en ligne. Les supermarchés, les acteurs du commerce électronique et les épiciers en ligne testent tous de nouveaux modèles de livraison et doivent se concentrer sur la réduction des coûts tout en offrant la commodité aux consommateurs.

Tout d'abord, lorsque les entreprises décident de la manière dont la vitesse de livraison s'aligne sur leur proposition de valeur client, elles doivent comprendre son impact sur les opérations. En fonction de la taille attendue du panier d'achat, de la densité du marché et de la vitesse de livraison cible, la solution optimale du dernier kilomètre peut différer considérablement. Des alternatives moins courantes à la livraison à domicile, telles que les services au volant et les points de collecte, devraient également être envisagées (tableau 3). Notamment, sur les marchés moins denses, une livraison instantanée rentable est exceptionnellement difficile à réaliser. Les options du dernier kilomètre peuvent devoir être différenciées selon le marché local (par exemple, les zones rurales par rapport aux zones urbaines), même au sein de la même marque.

Dans les modèles du dernier kilomètre, les entreprises doivent envisager une sélection de leviers pour optimiser les coûts. Ils doivent relever trois défis clés pour la livraison à domicile.

Premièrement, la flexibilité des plages horaires de livraison permet des itinéraires plus efficaces en combinant plusieurs livraisons dans une course laitière. Cependant, des créneaux horaires fixes et étroits entraînent un routage sous-optimal et des temps d'attente possibles, augmentant potentiellement les coûts de plus de 100 %. La flexibilité des créneaux horaires permet également aux détaillants d'équilibrer la demande de pointe avec les heures creuses de la journée. Étant donné que les consommateurs apprécient les fenêtres courtes, des fonctionnalités telles que les messages texte pour confirmer l'arrivée d'un conducteur peuvent aider à gérer les compromis. Un régime d'avantages pour les consommateurs qui acceptent une livraison flexible, par exemple, pourrait faire la différence.

Ensuite, l'optimisation du routage en temps réel et de la densité des chutes pour équilibrer plusieurs contraintes (par exemple, les fenêtres de livraison, les commandes entrantes ou les chauffeurs et véhicules disponibles) est essentielle pour contrôler les coûts du dernier kilomètre. Une forte intégration avec des incitations commerciales (par exemple, des frais réduits pour la livraison le lendemain) peut aider à façonner la demande des consommateurs de manière à permettre une exécution efficace des commandes. L'optimisation du routage de nouvelle génération prend en compte le réseau holistique, y compris les emplacements de départ et d'arrêt flexibles, pour éviter les retours aux dépôts de départ.

Enfin, l'internalisation, par opposition à un modèle d'externalisation ou de partenariat, évalue s'il convient de posséder et d'exploiter une flotte dédiée, d'utiliser une plate-forme de livraison externalisée ou d'externaliser la livraison (à la demande ou dédiée). Ces options doivent être soigneusement évaluées selon des critères financiers, de capacité, de contrôle et de capabilité. Les exigences de refroidissement peuvent également avoir un impact sur cette décision : l'utilisation du refroidissement passif peut permettre d'expédier via les réseaux de livraison et de messagerie existants le jour même. La mise en commun du transport du dernier kilomètre dans plusieurs magasins, entreprises et secteurs peut être explorée, car elle permet aux détaillants d'augmenter la densité de chute et d'améliorer l'utilisation du modèle de distribution choisi. Toutes les adjacences et les ajouts de catégories ne sont pas considérés comme égaux ; pour certains épiciers, la complexité peut l'emporter sur l'efficacité de la livraison (par exemple, des aliments fraîchement préparés).

Exemples pratiques : l'épicier en ligne néerlandais Picnic offre à ses consommateurs une application conviviale combinée à des prix compétitifs, une valeur minimale de commande faible et aucun frais de livraison. Le détaillant augmente l'efficacité grâce à un assortiment ciblé et à une approche gérée par un laitier, où des véhicules de livraison électriques visitent une zone donnée une ou deux fois par jour pour augmenter la densité des livraisons du dernier kilomètre. La livraison le lendemain est possible si la commande est passée avant 22h00 ; les consommateurs peuvent alors choisir un créneau horaire de livraison d'une heure. Pour le confort du consommateur, la fenêtre est réduite à 20 minutes le matin de la livraison. Cela permet à Picnic d'optimiser les plans de routage tout en limitant les restrictions de service. Avec cette approche, les e-gromers peuvent également inciter les consommateurs à choisir des créneaux de livraison dans lesquels d'autres consommateurs à proximité prévoient déjà de recevoir une livraison.

Ce que les épiciers devraient envisager à l'avenir : En fonction des progrès technologiques, de l'acceptation des consommateurs et des restrictions réglementaires, plusieurs solutions innovantes actuellement à l'essai ou en R&D pourraient éventuellement réduire les coûts de livraison (Figure 4). Par exemple, les véhicules électriques ou autonomes, les points de dépôt automatiques ou les droïdes peuvent offrir de nouvelles options pour desservir les marchés de manière rentable. Ces innovations aideront à récupérer les coûts du dernier kilomètre tout en permettant aux épiciers d'entrer sur des marchés à faible densité auparavant moins attrayants.

Les attentes accrues des consommateurs en matière de commodité et d'offres de produits sont là pour rester. Alors que les épiciers pensent à des opérations rentables pour l'épicerie en ligne avec ces enjeux accrus, ils ne devraient pas chercher une solution miracle. Au lieu de cela, une série de décisions interconnectées à travers la proposition de valeur et leur impact sur les opérations, y compris la conception du réseau, la préparation des commandes, le dernier kilomètre et les meilleurs processus de leur catégorie, seront cruciales pour orienter la courbe vers la rentabilité. Avec de nombreux points de décision tout au long du parcours omnicanal, une stratégie coordonnée et cohérente sera essentielle au succès.

Jean Barbeeest un associé du bureau d'Atlanta de McKinsey,Raoul Dubeauclardest expert senior au bureau de Lyon,Kyle Jensenest associé associé au bureau de Toronto, etJulia Spielvogelest un associé du bureau de Vienne.