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Sep 18, 2023

Mélanie Ted

RAINA+WILSON/Globe and Mail Vous devez le remettre à Melanie Teed-Murch. Malgré

RAINA+WILSON/Globe and Mail

Vous devez le remettre à Melanie Teed-Murch. Malgré tout ce que la présidente de Toys "R" Us Canada a traversé – luttant pendant des années pour assurer la rentabilité de son entreprise tout en envoyant les fruits de cet effort à sa société mère américaine surendettée, pour finalement voir cette société mère échouer de toute façon, lançant une pluie de manchettes lugubres l'automne dernier qui ont fait un trou dans ses revenus de Noël – elle a toujours le sourire aux lèvres. Bien sûr, l'une des raisons du sourire est que la société de Teed-Murch est sortie de l'autre côté de tous ces problèmes. Au cours du printemps, alors que les créanciers dépouillaient l'américain Toys "R" Us pour les pièces et que l'avenir de sa propre division était en jeu, Teed-Murch et son équipe ont présenté des arguments de vente à une demi-douzaine d'enchérisseurs potentiels. Sa positivité adaptée aux enfants – et quelques chiffres solides – a convaincu Fairfax Financial Holdings, dirigé par l'investisseur milliardaire Prem Watsa, d'acheter les 82 magasins Toys "R" Us Canada pour 300 millions de dollars et de donner une chance à l'entreprise. Le travail de Teed-Murch consiste maintenant à renverser le désapprobation de la publicité négative, et une rare entrevue à son bureau de Concord, en Ontario, quelques jours seulement après l'annonce de Fairfax, est un début.

En un mot, qu'est-ce qui n'allait pas chez Toys "R" Us ?

Je ne suis pas certain qu'il s'agisse de ce qui a mal tourné, d'un point de vue canadien. Nous avons été contraints de déposer une demande en vertu de la LACC parce que nous partagions une facilité de crédit avec notre société mère américaine. À l'époque, nos ventes étaient bien orientées. Au cours de la dernière décennie, nous avons été le joyau de la couronne des ventes mondiales et de la performance de l'EBITDA.

Alors dites-moi ce qui, selon vous, n'a pas fonctionné avec les magasins américains.

Le rythme du changement... Je pense que c'est quelque chose que notre équipe examinerait. Bouger avec notre client est quelque chose que nous avons très bien fait au Canada : tester de nouvelles technologies, suivre le rythme des investissements numériques dans nos magasins, l'expérience dans nos magasins. Ce n'est pas quelque chose que nous avons adopté aussi rapidement aux États-Unis. Je pense que c'est une question de taille—avoir plus de 800 magasins contre 82 au Canada. Nous sommes une culture de rapidité et de collaboration ici au Canada. La taille a un impact sur la vitesse.

Vous avez dit une culture de veet ?

Être vite. Être rapide sur le marché, décisif dans la prise de décision. Mettre notre client au premier plan de chaque action que nous faisons. Je ne pense pas que cela soit nécessairement ancré dans notre culture américaine.

Vous êtes chez Toys "R" Us depuis 22 ans. Y avait-il quelque chose il y a 10 ou 20 ans que l'entreprise aurait pu faire pour prendre une meilleure voie ?

Absolument. Il y a quinze ans au Canada, nous avons lancé un magasin concept côte à côte Toys "R" Us-Babies "R" Us. Nous n'avons pas de magasins indépendants Babies "R" Us. Et les deux marques sont harmonieuses l'une avec l'autre.

Vous commencez ce voyage avec de nouveaux parents, et ils sont affamés d'informations. C'est un domaine parfait où nous pouvons être des experts faisant autorité et les faire passer par notre famille Toys "R" Us. Aux États-Unis, ils ont encore, à ce jour, des magasins Babies "R" Us indépendants de 50 000 pieds carrés et des magasins Toys "R" Us indépendants de 50 000 pieds carrés. Pas même côte à côte ou contigus, mais dans des lieux différents.

Quand les choses ont-elles commencé à descendre dans un trou noir ?

Lorsque nous avons déposé une demande en vertu de la LACC (1, voir les notes de bas de page) en septembre 2017, c'était assez catastrophique. Du point de vue du client, cela a créé une grande confusion. Du point de vue des fournisseurs, nous essayions de constituer des stocks dans notre période de vente la plus critique. Cela a créé de l'incertitude. Dans les petites entreprises, cela a créé le refus de faire affaire avec nous. Et cela nous a fait chuter une très forte baisse de septembre à novembre. Les Canadiens ne comprennent pas la LACC, mais ils savent que c'est mauvais. Au moment le plus critique de l'année - en novembre, lorsque je veux que les gens recherchent dans ma boutique en ligne - je me battais contre les gros titres de la faillite et les recherches de mon URL sont arrivées sous le pli au n ° 8.

Le communiqué de presse officiel annonçant l'achat de Fairfax citait Prem Watsa disant : "Nous sommes impatients de construire à long terme et de permettre à l'équipe de Toys" R "Us au Canada de réinvestir dans l'entreprise au lieu de simplement envoyer des bénéfices aux États-Unis".

Citation très puissante.

C'est une sorte de gifle pour votre siège social américain.

Mmm hum.

Qui vous a forcé à envoyer des revenus aux États-Unis ?

Je ne sais pas si nous avons été forcés. En tant que membre d'une entreprise mondiale, nous évoluons évidemment dans notre société mère américaine. Et pour payer les 5 milliards de dollars de dette, certains mécanismes et leviers étaient nécessaires pour s'acquitter de ces charges financières.

L'avez-vous fait de votre plein gré ?

Absolument, nous devions le faire.

C'est un choix de mots intéressant. Avez-vous combattu la décision? À un moment donné, avez-vous défendu le Canada et dit non?

Je dirais que mon travail, fièrement, est le leader du Canada. Et mon combat, si vous voulez, est toujours dans le meilleur intérêt de cette division, à la fois financièrement et pour le bien des membres de mon équipe. À plusieurs reprises, nous avons peut-être eu des divergences d'opinions, et j'exprimerais absolument ce que je croyais être dans l'intérêt supérieur du Canada.

Vous n'avez jamais proposé de démissionner pour ce problème ?

[Longue pause] Non. Je ne l'ai pas fait. Non. C'est important de ne pas avoir d'ego quand on fait partie d'une grande équipe. Et si l'amélioration de notre entreprise mondiale signifiait l'envoi de fonds, alors c'était la meilleure position à l'époque. À aucun moment cette décision n'a compromis la division canadienne.

À l'heure actuelle, qu'est-ce qu'un magasin Toys "R" Us Canada offre aux clients qu'on ne trouve nulle part ailleurs?

Je commencerais par une culture d'expertise sans pareille, du point de vue des jouets et des bébés. Nos commerçants repèrent les tendances avant même que nous sachions qu'elles vont devenir des tendances. En tant que parent ou soignant, ou en tant qu'enfant, vous savez que vous allez trouver le prochain widget de terrain de jeu cool chez Toys "R" Us. L'expérience en magasin est quelque chose que nous faisons bien, mais nous ne sommes pas là où je veux que nous soyons. Nous avons ouvert deux nouveaux magasins, à Langley, en Colombie-Britannique, en juillet et dans le sud de Barrie, en Ontario, en novembre dernier. (2) Ceux-ci incarnent vraiment notre expérience centrée sur le client : avoir des vignettes de narration de produits, des stations de création d'imagination, avoir de la marelle sur les sols, avoir vraiment ces moments d'expérience et de plaisir.

J'ai récemment visité un magasin Toys "R" Us, et c'était comme entrer dans un Kmart. Il y avait des étagères et des étagères de marchandises, mais il n'y avait pas de vie. Il n'y avait aucun sens de la créativité.

De grandes étagères de gondole, j'en suis sûr. Eclairage blanc et lumineux.

Oui. Pourquoi n'avez-vous pas été en mesure d'offrir davantage l'expérience dont vous parlez à tous vos magasins ?

Nous n'avons pas eu le capital pour le faire. Surtout lorsque l'argent était sorti du pays au lieu de permettre son réinvestissement. Ce que vous allez voir dans un avenir très proche, c'est un Toys "R" Us et Babies "R" Us qui tirent les leçons de ces magasins centrés sur le client, déposent des gondoles et créent des expériences d'achat centrées sur le client. Avoir 45 semaines de démonstrations. Tous les samedis et dimanches, les parents et les grands-parents devraient pouvoir amener leurs enfants à Toys "R" Us et savoir qu'il y aura quelque chose à faire : des événements de lancement ou de lancement. Donnez-nous un peu de temps et vous commencerez à voir une infusion de nouveauté, de plaisir et d'expérience.

De toute évidence, Amazon est un problème pour vous. Que devez-vous changer pour combattre plus efficacement en ligne ? (3)

Contenu numérique - créant ce lien entre l'expérience physique et l'expérience en ligne. D'après nos recherches, nous savons que les clients qui achètent les deux canaux avec nous sont plus fidèles et dépensent plus d'argent tout au long de l'année. Nous devons vraiment inviter les parents et les grands-parents à amener ces enfants, à faire des achats pratiques lorsqu'ils le souhaitent en ligne et à les récupérer en bordure de rue.

Je suis sûr que vous avez étudié l'état d'esprit des clients. Un achat de jouet sur Amazon versus un achat de jouet sur Toys "R" Us : y a-t-il quelque chose de différent derrière ces deux décisions ?

Je ne peux pas dire que j'ai étudié les recherches à ce sujet. Mais nous savons que nos clients recherchent des notes et des avis ; ils achètent du contenu ; ils magasinent pour la différenciation. Près de 30 % de notre produit est différencié, ce qui signifie que vous ne pouvez pas l'acheter ailleurs. Plus important encore, nous voulons être les premiers. Nous voulons lancer le marché. Lorsque nous le faisons, nous détenons souvent plus de 40 % de part de marché (4) sur ces articles.

Pourquoi Toys "R" Us n'offre-t-il pas de meilleurs prix que Walmart ? Vous êtes là depuis plus longtemps (5) et vous êtes spécialisé dans les jouets. N'auriez-vous pas une meilleure relation avec les fabricants ?

La réponse est, très simplement, que nous ne commercialisons que des jouets et des produits pour bébés. Nous ne vendons pas de pain. Nous ne vendons pas les vêtements pour maman et papa qu'ils vendent. Ainsi, nos concurrents ont la possibilité d'avoir un panier complet pour mélanger la marge.

Passons à l'affaire Fairfax. Depuis combien de temps connaissez-vous Prem Watsa ?

Je rencontre Prem Watsa cet après-midi, et je suis très excité. J'ai évidemment rencontré son équipe et le président, Paul Rivett.

Quel a été le facteur déterminant pour choisir Fairfax ? (6)

L'harmonie entre leur culture, leurs croyances et les nôtres. Ils ont des commerces de détail, il y a donc de nombreuses possibilités de synergie entre certaines de leurs autres bannières de vente au détail et de restauration. Et il n'y a pas d'ego. Nous travaillons en équipe. C'est la culture ici, et elle se marie parfaitement avec la leur.

Paul Rivett a parlé de "faire entrer l'entreprise dans l'ère de la vente au détail moderne". Qu'est-ce que cela signifie pour vous?

Pour moi, cela signifie créer une narration et une expérience en magasin. Cela signifie abattre ces hautes étagères de gondole, avoir des lignes de vue. Être capable de naviguer et de créer des vignettes d'expérience dans le magasin. C'est le commerce de détail moderne. Laissez vos enfants passer par la station d'imagination-création. Laissez-les colorier ou faire un make-and-take Lego, ou jouer avec PlayDoh. Laissez-les découvrir le pouvoir du jeu.

Allez-vous ajouter des cafés ou autre chose pour les parents ?

Nous évaluons actuellement un certain nombre d'opportunités passionnantes, des salles d'anniversaire aux expériences pour adultes. Vous verrez une stratégie de test et d'apprentissage de notre part dans quelques magasins cet automne.

Vos ventes s'élèvent à un peu plus d'un milliard de dollars. Jusqu'où pouvez-vous aller?

Il s'agit vraiment de voir quelles sont toutes ces autres entreprises que nos clients utilisent au quotidien et que nous n'offrons pas. Nous avons développé de manière agressive notre place de marché en ligne et nous permettons aux clients d'acheter en magasin et de se faire livrer à domicile. Donc, si vous utilisez un petit appareil électroménager à la maison pour faire un smoothie le matin ou un miroir de maquillage éclairé en tant que maman, nous voulons être dans toutes les entreprises que vous utilisez dans notre groupe démographique.

Compte tenu de ce qui s'est passé, y a-t-il autre chose que vous auriez personnellement pu faire ?

J'aurais adoré ouvrir Langley et South Barrie il y a deux ans. Peut-être que les 50 magasins que nous cherchons à toucher (7) seraient déjà terminés, et les Canadiens auraient déjà cette expérience et cette poignée de main.

Quand vous regardez en arrière, quel a été le moment le plus amusant pour vous ?

Le début des années 2000. Je venais de devenir maman, et voir le produit à travers les yeux de mon fils et de ma fille était probablement le moment le plus exaltant. Avance rapide jusqu'à aujourd'hui et nous avons ce voyage incroyable devant nous, où nous sommes à la barre, contrôlant la vision par nous-mêmes, avec notre nouveau partenaire. Je n'ai jamais été aussi excité de sortir du lit le matin et de me rendre au travail.

Notes de bas de page :